Бесит, когда всё свободное время тратишь на контроль менеджеров, а они всё равно косячат и не выполняют план. Чтобы сберечь время и нервы, мы один раз настроили три инструмента и теперь менеджеры работают без пинков и напоминаний. Те, кого новые правила не устроили, уволились, но на их место пришли другие.
Если в CRM-системе не фиксировать каждый шаг, она вам не поможет. Чтобы система давала полный контроль и минимизировала ошибки менеджеров, её нужно правильно настроить. В карточку сделки должны подтягиваться все звонки, зумы и переписка с клиентом. По каждой встрече должны быть зафиксированы все договорённости, а на все следующие этапы — стоять задачи. Если этого нет, то CRM-система ничем не отличается от обычной таблички в Экселе с перечнем сделок.
Причина невыполнения плана обычно кроется в нарушителях дисциплины. Например, чтобы закрывать недельный план продаж 100 000 ₽ нужно каждый день выставлять по одному счёту, делать 40 звонков и проводить по пять встреч. Если менеджер этого не делает, то скорее всего, план продаж не закроет. Это очень хороший индикатор, чтобы понять, работает менеджер или нет. Предположим, если у вас четыре менеджера, трое делают по 90 000 ₽, а один — 60 000 ₽. Сразу возникает вопрос, что не так с третьим менеджером. Вот здесь и выручают ежедневные квоты, по которым сразу видно, что менеджер делает не так.
Квоты могут быть разными: по количеству выставленных счетов или подписанных договоров, по проведённым зумам, выездным встречам, предоплатам. Чтобы установить квоту, берём месячный план продаж и делим на количество рабочих дней. Предположим, нам за месяц нужно закрыть 1 000 000 ₽, в месяце 20 рабочих дней, то есть дневной приход должен быть 50 000 ₽. А чтобы сделать 50 000 ₽ в день, нужно взять столько-то лидов, по ним сделать столько-то звонков, выставить столько-то счетов. Вид квот зависит от вида бизнеса, но они должны быть, и обязательно — жёсткими, без поблажек. Иначе сотрудники не будут воспринимать квоты всерьёз и продолжат халтурить.
У нас есть недельный план продаж компании, и руководитель отдела продаж приблизительно знает, кто сколько сможет закрыть. Все менеджеры планируют, кто сколько услуг хочет продать за неделю. Руководитель отдела их проверяет и корректирует. Например, он видит, что новичок рисует план до небес. Он ему говорит: «Ты не закроешь столько». Или наоборот, опытный менеджер занижает план, и руководитель ему говорит: «Ты прошлые четыре недели меньше этой суммы не делал, ставь больше, точно сделаешь». Так они договариваются внутри отдела, кто сколько закроет.
Руководитель отдела сводит все планы сотрудников в один документ и передаёт финсовету. Финсовет его проверяет, сравнивает планы менеджеров и задаёт вопросы, если они возникают. Например, если менеджер занижает план, его спрашивают, в чём причина. Она может быть объективной, а может — надуманной. После проверки и уточнений финсовет либо корректирует план, либо оставляет как есть.
Пока менеджеры не будут уверены, что их системно ежедневно контролируют, нормальной работы не будет. Эту задачу решает отдел контроля качества — специальные люди, которые сидят на удалёнке и дотошно проверяют каждый шаг менеджеров. На удалёнке, потому что важно максимально отделить их от основного отдела продаж. Их общение должно быть строго формальным. Если возникает общение и дружеские отношения, сотрудники службы контроля не смогут оставаться беспристрастными и объективными.
Чтобы набрать сотрудников для отдела качества мы повесили вакансию на hh.ru с зарплатой 30–35 000 ₽. Откликнулось человек 100-150, мы провели групповые собеседования, тестирование, потом было личное собеседование. Мы пытались выявить очень пунктуальных перфекционистов, которые терпеть не могут, когда что-то идёт не по правилам. Например, если встреча назначена в 13:35, они выходят в Зум в ровно в 13:35 заходят. Написано быть с камерой и со звуком, они приходят с камерой и со звуком. Мы отобрали четыре таких человека, чтобы было с запасом. В процессе работы отсеяли двоих, и сейчас у нас работают два специалиста.
Отдел контроля качества каждый день заполняет листы по каждому менеджеру, где оценивает его по пяти пунктам. У менеджеров есть рабочий чек-лист, где сказано, что не должно быть сделок без задач, просрочки и сделок больше, чем ты сможешь обработать. Отдел качества смотрит все зумы и слушает каждый третий звонок — в день их может быть до сотни. Особое внимание идёт на тех клиентов, которые побывали на встрече в зуме. Если клиент дошёл до этого этапа, отдел контроля качества контролирует всё общение, в том числе читают переписку.
Сотрудник отдела качества каждый день пишет менеджерам про ошибки и скидывает эту информацию в общий чат, где есть руководитель отдела продаж, гендиректор и остальные сотрудники. Менеджеры всё это видят и знают, что про их косяки обязательно узнают. Конечно, не все могут так работать, зато что халтурщики и жулики выявляются практически сразу.
В разрезе трёх месяцев после запуска отдела контроля качества у нас уволилось пять из двенадцати менеджеров, и мы набрали новых. Искать их мы стали сразу, потому что понимали, к чему приведёт запуск отдела качества. Уволившиеся сотрудники говорили, что так невозможно работать, но пришли другие и нормально работают.
Похожие статьи:
Шесть признаков того, что ваши продавцы вас обманывают
6 неочевидных угроз для вашего бизнеса, когда сотрудники пишут клиентам с личного номера
Малому бизнесу: вам не нужна CRM-система, если у вас нет этих симптомов
.svg)