Три рабочих инструмента для контроля менеджеров

Бесит, когда всё свободное время тратишь на контроль менеджеров, а они всё равно косячат и не выполняют план. Чтобы сберечь время и нервы, мы один раз настроили три инструмента и теперь менеджеры работают без пинков и напоминаний. Те, кого новые правила не устроили, уволились, но на их место пришли другие.

Хорошо настроенная CRM-система

Если в CRM-системе не фиксировать каждый шаг, она вам не поможет. Чтобы система давала полный контроль и минимизировала ошибки менеджеров, её нужно правильно настроить. В карточку сделки должны подтягиваться все звонки, зумы и переписка с клиентом. По каждой встрече должны быть зафиксированы все договорённости, а на все следующие этапы — стоять задачи.  Если этого нет, то CRM-система ничем не отличается от обычной таблички в Экселе с перечнем сделок. 

Ежедневная отчётность и квотирование

Причина невыполнения плана обычно кроется в нарушителях дисциплины. Например, чтобы закрывать недельный план продаж 100 000 ₽ нужно каждый день выставлять по одному счёту, делать 40 звонков и проводить по пять встреч. Если менеджер этого не делает, то скорее всего, план продаж не закроет. Это очень хороший индикатор, чтобы понять, работает менеджер или нет. Предположим, если у вас четыре менеджера, трое делают по 90 000 ₽, а один — 60 000 ₽. Сразу возникает вопрос, что не так с третьим менеджером. Вот здесь и выручают ежедневные квоты, по которым сразу видно, что менеджер делает не так.

Квоты могут быть разными: по количеству выставленных счетов или подписанных договоров, по проведённым зумам, выездным встречам, предоплатам. Чтобы установить квоту, берём месячный план продаж и делим на количество рабочих дней. Предположим, нам за месяц нужно закрыть 1 000 000 ₽, в месяце 20 рабочих дней, то есть дневной приход должен быть 50 000 ₽. А чтобы сделать 50 000 ₽ в день, нужно взять столько-то лидов, по ним сделать столько-то звонков, выставить столько-то счетов. Вид квот зависит от вида бизнеса, но они должны быть, и обязательно — жёсткими, без поблажек. Иначе сотрудники не будут воспринимать квоты всерьёз и продолжат халтурить.

У нас есть недельный план продаж компании, и руководитель отдела продаж приблизительно знает, кто сколько сможет закрыть. Все менеджеры планируют, кто сколько услуг хочет продать за неделю. Руководитель отдела их проверяет и корректирует. Например, он видит, что новичок рисует план до небес. Он ему говорит: «Ты не закроешь столько». Или наоборот, опытный менеджер занижает план, и руководитель ему говорит: «Ты прошлые четыре недели меньше этой суммы не делал, ставь больше, точно сделаешь». Так они договариваются внутри отдела, кто сколько закроет. 

Руководитель отдела сводит все планы сотрудников в один документ и передаёт финсовету. Финсовет его проверяет, сравнивает планы менеджеров и задаёт вопросы, если они возникают. Например, если менеджер занижает план, его спрашивают, в чём причина. Она может быть объективной, а может — надуманной. После проверки и уточнений финсовет либо корректирует план, либо оставляет как есть.

Отдел контроля качества

Пока менеджеры не будут уверены, что их системно ежедневно контролируют, нормальной работы не будет. Эту задачу решает отдел контроля качества — специальные люди, которые сидят на удалёнке и дотошно проверяют каждый шаг менеджеров. На удалёнке, потому что важно максимально отделить их от основного отдела продаж. Их общение должно быть строго формальным. Если возникает общение и дружеские отношения, сотрудники службы контроля не смогут оставаться беспристрастными и объективными.

Чтобы набрать сотрудников для отдела качества мы повесили вакансию на hh.ru с зарплатой 30–35 000 ₽. Откликнулось человек 100-150, мы провели групповые собеседования, тестирование, потом было личное собеседование. Мы пытались выявить очень пунктуальных перфекционистов, которые терпеть не могут, когда что-то идёт не по правилам. Например, если встреча назначена в 13:35, они выходят в Зум в ровно в 13:35 заходят. Написано быть с камерой и со звуком, они приходят с камерой и со звуком. Мы отобрали четыре таких человека, чтобы было с запасом. В процессе работы отсеяли двоих, и сейчас у нас работают два специалиста.

Отдел контроля качества каждый день заполняет листы по каждому менеджеру, где оценивает его по пяти пунктам. У менеджеров есть рабочий чек-лист, где сказано, что не должно быть сделок без задач, просрочки и сделок больше, чем ты сможешь обработать. Отдел качества смотрит все зумы и слушает каждый третий звонок — в день их может быть до сотни. Особое внимание идёт на тех клиентов, которые побывали на встрече в зуме.  Если клиент дошёл до этого этапа, отдел контроля качества контролирует всё общение, в том числе читают переписку. 

Сотрудник отдела качества каждый день пишет менеджерам про ошибки и скидывает эту информацию в общий чат, где есть руководитель отдела продаж, гендиректор и остальные сотрудники. Менеджеры всё это видят и знают, что про их косяки обязательно узнают. Конечно, не все могут так работать, зато что халтурщики и жулики выявляются практически сразу. 

В разрезе трёх месяцев после запуска отдела контроля качества у нас уволилось пять из двенадцати менеджеров, и мы набрали новых. Искать их мы стали сразу, потому что понимали, к чему приведёт запуск отдела качества. Уволившиеся сотрудники говорили, что так невозможно работать, но пришли другие и нормально работают. 

Похожие статьи:

Шесть признаков того, что ваши продавцы вас обманывают

6 неочевидных угроз для вашего бизнеса, когда сотрудники пишут клиентам с личного номера

Малому бизнесу: вам не нужна CRM-система, если у вас нет этих симптомов‍